Категория

Дата

29/04/2019

Автор

Как правильно отдыхать

А как насчет остальных наших сотрудников? Они тоже выполняют свою работу, и ничуть не хуже, чем Ноа. Тот факт, что идея одного сотрудника принесла нам миллион, вовсе не означает, что вся остальная команда внесла меньший вклад в наш бизнес. В то время, когда Ноа реализовывал систему размещения объявлений, наша команда заканчивала новую, шестую версию нашего багтрекера Fogbugz, которая удвоила нашу выручку практически сразу после релиза.

История с Ноа и его идеей — прекрасная иллюстрация к вопросу, над которым я размышляю уже долгое время. Вопрос этот звучит так: как премировать сотрудников сообразно их эффективности в тех случаях, когда эффективность трудно подсчитать напрямую? Понятие эффективности для работников умственного труда вообще выглядит довольно странным, и какую бы метрику вы для этого не вывели, шанс ошибиться все равно будет очень высок.

Психологи выделяют два типа мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация — это тот стимул, который заставляет вас довести какое-либо дело до конца независимо от того, получите ли вы награду или нет. Вы тщательно моете микроволновку изнутри, хотя особого смысла в этом нет: никто из гостей не будет туда заглядывать; это и есть действие внутренней мотивации. Внутренняя мотивация — врожденная черта характера: как правило, человек старается преуспеть в том, что он делает. В свою очередь, внешняя мотивация — это стимул сделать что-либо, зная, что за успешное выполнение дела причитается награда. Традиционно считается, что внешняя мотивация слабее внутренней.

Тем не менее, психологи считают, что в некоторых условиях внешняя мотивация все-таки может подавлять внутреннюю. Тот факт, что вы премируете ваших сотрудников за хорошо сделанную работу, приучает их к мысли, что они занимаются своим делом только ради денег. Если премии не ожидается, то стимула хорошо работать тоже нет: внутренняя установка «делать свою работу хорошо» вытесняется осознанием того, что качество работы не будет оценено материально.

Кроме того, как только вы начнете отмечать хорошую производительность сотрудников премиями, они немедленно начнут сравнивать себя с коллегами: почему я получил меньше, чем он? И такие вопросы вполне правомерны. Как вы определите, что ценнее в денежном эквиваленте: баг, который Дэвид пофиксал во вторник, или фича, которую Тэд реализовал в среду? Если бы у нас был цех по пошиву мужских трусов, то все было бы гораздо проще: Дэвид сегодня сшил пять трусов, а Тэд — семь; значит, Тэд получит на 40% больше денег.

Но в нашей индустрии не все так просто: оценка производительности всегда субъективна, и вам часто приходится выставлять оценки, с которыми сотрудники могут и не согласиться. Помните о том, что люди имеет свойство оценивать себя чуточку выше своего истинного уровня. Те, кто работает на твердую четверку, уверены, что они работают на пять с плюсом. Те, кто работает на слабую тройку, уверены, что они работают по крайней мере на четыре с минусом. (Кстати, некоторые из тех, кто действительно работает на пятерку, уверены, что они не дотягивают и до тройки. Так часто бывает с перфекционистами и просто депрессивными индивидуумами, но такие случаи, скорее, исключение из общего правила).